廣汽豐田噴涂車間

從“火車頭”到“動車組”

業(yè)內(nèi)人士把整車廠和供應(yīng)商、經(jīng)銷商的關(guān)系形容為主機(jī)廠單線拉動的“火車頭”模式。

在中國汽車技術(shù)研究中心黨委書記于凱看來，汽車產(chǎn)業(yè)供給側(cè)改革不是某些領(lǐng)域的變革，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)、所有要素、所有主體都參與進(jìn)來的全面重塑。

“構(gòu)造改革”并非廣汽豐田的“獨(dú)角戲”，它嘗試將產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閺S商協(xié)同驅(qū)動的“動車組”模式。

“廣汽豐田的構(gòu)造改革，致力于從零部件供應(yīng)商到整車廠再到銷售店，整個產(chǎn)業(yè)鏈體系的強(qiáng)化。”李暉說。

國內(nèi)汽車市場增速放緩，勞動力、材料等成本不斷上漲，制造商和銷售商面臨相同的問題，且利益休戚相關(guān)。廣汽豐田決定在技術(shù)、管理和新的商業(yè)模式上幫助供應(yīng)商尋求新的發(fā)展空間。

“我們希望納入的零部件在品質(zhì)方面有保障，光跟供應(yīng)商說是沒有用的，我們采購部、生產(chǎn)部會派人去那里巡回，與他們在一起在工作的過程中發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，再提出解決問題的方法。”他說。

廣汽豐田的構(gòu)造改革，為廣州福耀玻璃有限公司（以下簡稱廣州福耀）帶來了意想不到的收獲。

“2015年是我們向廣汽豐田學(xué)習(xí)的元年，在其幫助下我們也在推行構(gòu)造改革。”廣州福耀總經(jīng)理謝作貴告訴《瞭望東方周刊》，合作之初廣州福耀就導(dǎo)入了豐田TPS生產(chǎn)模式（精益生產(chǎn)模式），既提升了效率，又減少了浪費(fèi)。

謝作貴告訴《瞭望東方周刊》，通過“創(chuàng)意改善提案”，鋼化廠一線員工解決了“邊窗切裁率低、浪費(fèi)嚴(yán)重”的問題，僅此一項，每月即可收益24.7萬元。

通過構(gòu)造改革，2015年廣州福耀較2014年節(jié)省了4000多萬元，2016年預(yù)計達(dá)到5500萬左右；在效率方面，各工序提升在5%～30%不等；在品質(zhì)方面，不良率從原來的12PPM（百萬分之十二）下降至1PPM（正常的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是100 PPM）。

“我們雙方有著相同的目標(biāo)——用戶，當(dāng)我提升效率、減少浪費(fèi)，我的成本就降低，我的售價也下降了，最終回饋的是用戶。”在謝作貴看來，“要想給用戶提供價廉物美的產(chǎn)品，光靠廣汽豐田無法達(dá)到，必須依靠整個供應(yīng)鏈的協(xié)作。