廣汽豐田總裝車間里的員工正在拉動“安東拉繩”

自“働”化缺不了“人”

汽車產(chǎn)業(yè)供給側(cè)改革的重要目標是以較少的資源消耗、較高的效率提供優(yōu)質(zhì)有效的供給。廣汽豐田在尋找“濕毛巾”的過程中，一直強調(diào)發(fā)揮人的價值。

在李暉看來，機器人可以做很多事情，但是永遠替代不了人。

“在一輛汽車幾萬個零部件加工組裝的每一個環(huán)節(jié)中，每一個員工要保證每個工序下都是高品質(zhì)產(chǎn)品，防止不良品流向下一個工序。對廣汽豐田來說，高品質(zhì)的保證只能是人，這是機器無法替代的。”他說。

但是，在廣汽豐田的生產(chǎn)線上，人可以發(fā)明機器（自動化裝置）。

“我們提出，在生產(chǎn)線上只做有價值的作業(yè)。”湯焯坤告訴本刊記者，工人擰螺栓這個環(huán)節(jié)分為“拿螺栓和擰緊螺栓”，“拿螺栓”就屬于沒有附加價值的作業(yè)。

“我們的構(gòu)造改革并非花很多錢購買設備，把人代替掉，而是從每一道工序?qū)ふ铱梢愿纳频狞c，讓員工去挖掘，從而減少工時，以秒為單位來改善。”李暉表示。

李暉認為，應重視并鼓勵員工在各自的工作中積極思考并實現(xiàn)自己的想法，“一個工序改善再改善、挖掘再挖掘，只要持之以恒，他們就可能成為這個工序的工匠。打造全員工匠，這也是構(gòu)造改革的一個目的。”

正是通過每周例會提出的“創(chuàng)意改善提案”，一線員工發(fā)明了自動作業(yè)臺車，從而削減了往返搬運箱子的8秒時間。隨后，自動堆疊、自動分垛、自動分送與門形裝置的改善與發(fā)明，為整條生產(chǎn)線削減了174秒。

“等于一下子節(jié)省出了3臺車的節(jié)拍（每隔58秒就有一臺車從總裝生產(chǎn)線下線），相當于6個人工，直接節(jié)省成本100多萬元。”湯焯坤說。

同樣，廣汽豐田賦予生產(chǎn)線上員工相當多的自主權(quán)：任何員工都要確保產(chǎn)品質(zhì)量，遇到問題隨時拉下安東拉繩。

正是因此，廣汽豐田把“人與機器緊密協(xié)作”的方式稱為“人”字旁的自“働”化，讓人的價值得到最大化體現(xiàn)。